關於新創徵才我想說的幾件事

Hiring matters — to boost the rocket or fail at the war.

在一連串水逆襲擊而被冬陽溫暖拯救的今天,我去主講了一場專屬新創好朋友的招募技巧講座。趁著記憶猶新及砥礪文字功,快快記錄幾個我認為在新世代人才戰中影響甚鉅的 checkpoints:

尊重求職者並充分溝通;避免舊式單向談判窠臼

對於重視自我意識的世代,求職不再單是買方市場,是雙方你來我往,平等攻防的評價;早年回母校演講都會跟學弟妹說:找工作、看房子、挑伴侶,其實是很雷同的等價交換,只是天秤另一方是職涯、生活或是愛情。所以去尊重求職者的意願及傾聽對方的期望,而非一味的強加公司職務規格於對方身上。尤其是會造成「質變」關鍵職務 (critcal position,如:co-founder,某部門的第一號員工,HR,特助 或 Data Scientist 等等),如何去「三顧茅蘆」、「請君入甕」真的是門藝術。畢竟好的求職者的選擇多的是,身為資源有限的新創或知名度不高的品牌,畫出來的大餅不見得吸引力充足。

面試技巧準備:主試官角色、量化成效、STAR

身為雇主品牌最佳代言人,我認為 HR 應對整體招募任用成敗負責。這話雖重,但如果沒在事前讓主試官 (interview panel,泛指會進入任一甄選流程給予求職者評價,並影響任用決策的人皆屬之)有充足的準備,而冒然上陣,失了面子(面談當天表現不佳)事小,錯失英才並使雇主品牌蒙灰才事大。節錄幾篇好文,重點模擬一下:

  1. 關於吸引人才該做的事

『應以宣傳公司優點,建立良好企業公共關係的角度去思考;若能做到應徵者即使未被錄取,但事後仍對你的公司讚賞有加或極力向親朋好友推薦,這才是成功的遴選過程。握有決定權的主管,更不應該認為給應徵者工作是施恩的高傲態度。很多應徵者拒絕了這些工作,往往跟面試主管的態度與提出了不恰當的問題有關。』

有沒有走馬燈式閃過很多慣老闆的臉?己所不欲、勿施予人, HR 應該最能同理勞資雙方,請擅用影響力,讓各階段面面俱到。個人最喜歡去 greeting 求職者,給對方一杯適合當天氣候的飲品,溫馨開啟話題;送走前也會再三詢問對方今日面談心得及有無可以改進的地方,強化「使用者體驗」。

2. 關於優化漏斗該做的事

『假設開發階段每 10 通電話有 1 人願意來面談,則此階段的招募轉化率為10%。而假設開發階段為 10 %、面談階段為 10 %、報到階段為 10 %,則整個招募流程轉換率為 1/1000,也就是每開發 1000人才來報到 1人。 』

對的,不要再認為 HR 可以逃避學校時代最討厭的數學(還是只有我 XD),在講求速度及成效的現在,評估合適的招募管道、追蹤廣告成果、設定轉換率及關鍵指標 (KPI) 等都是招募領域內可以精進的技巧。如:綜合理論與實務,平均每個關卡的篩選率為 1/6,比較嚴格的公司或競爭激烈的工作可達 1/15。當求才市場白熱化時,求職者平均可獲得的 offer 數為 4 個;兩相比較後就可思考適合自己公司的「那把尺要多嚴格」。又或華人求職者被問到期望薪資的不自在;其實求才若渴的公司會謹慎衡量指標(兩個內部:職務預算、同職務或雷同經歷的同事薪資;兩個外部:市場水準、人選現職或最近一份工作薪資),才能確保公平作出令人感到備受尊重的任用決策。

3. 關於目標選才該做的事

『 Targeted Selection trains recruiters and hiring managers to collect job-relevant data about candidates in a legally defensible way using the STAR approach. Additionally, Targeted Selection develops the skills required to evaluate and integrate the data gathered by teams of interviewers to arrive at the best decisions. 』

這邊引用的是領導品牌 DDI 顧問公司開發的甄選技巧(今年 ATD 年會也有些交流),這部分是有版權的,所以簡要分享我個人的操作性心得:

(1) Get “STAR”: In which situation? What task or role? What action & how? What result? (good or bad) and why? — 為了避免 over-prepared 的求職者,我認為可以準備專屬自己公司的題庫,藉由對方描述過去實例,去驗證適配性並避免被操弄。同時也可詢問對於同儕或上司的想法,去評價價值觀。

(2) Behavior-based, not assumptive question. — 簡而言之,不要提供只有 YES/NO 的問題,不要只問 100% 尚未發生的未來性問題,不要只問對方沒作過而你希望這個職務要達到的目標(就是很難去從說的跟實際上做不做得到去劃上等號)…雙方時間寶貴,所以請把八成投資在「問對的問題」上。

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聘僱前哨站 — 徵信調查 (Reference Check)

最後分享過去外商經歷蠻常操作的一道關卡。其實我蠻鼓勵新創圈夥伴也應該試看看,畢竟資源有限只能兩選一時,除了 guts feeling,其實去客觀地蒐集前職共事經歷資訊會更有憑有據去思考獎落誰家。引用兩篇文章精華,讓各位 keymen 好好思考一下:

『 Experts recommend the talk to professional connections — specifically supervisors; tailor questions to the job being applied for; and ask behavioral-based, open-ended questions BECAUSE :

(1) Candidates are better than ever at being interviewed;

(2) Hiring managers aren’t always great at interviewing;

(3) Data matters;

(4) Reference checking technology can boost the employer brand. 』

FAQ and the must: “What do we need to be aware of to ensure that we create an environment that will help the candidate succeed?” 』

尤其最後一段出自於全球人資學習典範機構 SHRM 的工具,人資夥伴們應該好好參照然後 taylormade 出合適於自己公司的問題集才是。上述這個必問題,真的非常重要;耳聞多少優秀人才豐功偉業,卻在某間公司施展不出拳腳,落得灰頭土臉的下場。我都會去請益人選的前主管:「有沒有什麼對方可以做的更好的地方,而你認為我們公司可以協助的方向?」畢竟土壤不同,要轉瞬間可以開出一朵同樣(甚至更耀眼)的花,豈不容易揠苗助長?願意選擇新創並投身其中一起奮鬥的夥伴,勢必攜手共進面臨很多意料之外的挑戰(及掙扎),如果可以在邀請加入前連中長期的培育計畫也一併考量進去,優秀人選難道不會深刻感受到重視 people first 的感動嗎?

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CHRO | PHRi | MBA | PMP | Business Coach for Startups

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