2018 HR VP Summit in Shanghai

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Credit by 2018 大中华地区 HRVP 高峰论坛丨2018.08.17

狹帶著強運(水逆?)微蹲點的兩週,除了巧遇兩個颱風、真心覺得『來對了』的就是離境前一天參加的『MeetHR 大中华地区 HRVP 高峰论坛』。出發前請教深耕大陸市場的前輩,因而得以『招聘兄弟会台灣舵代表』身分出席這場大咖雲集的盛會。受益於互联网經濟,大陸一線城市對於人才發展及孕育後進的動能驚人,許多突破框架的作法早已將台灣經驗遠拋於後了。

和上海總舵的前輩閒話家常,驚人得知:這樣規模的活動只籌備一個月(真假?)、參展廠商多達五十家!想起連三年參加的 ATD-APAC,不得不說大中華區的人資標竿地位早已易主。工作人員表示『這樣大型的約一年一到兩場,其他活動每個月可以辦個好幾次呢』。聽到後來,我只能遙寄往後多來朝聖學習下了。乾貨太多,以下文長,恕多包涵(請自行挑著看吧~)

衛哲:嘉御基金創始人、前阿里巴巴 CEO

上一次經濟危機,去問了幾個優秀企業怎麼作

1 — 宏觀經濟對自己企業的影響?

  • 『請問市場份額到 30% 了嗎?』沒那麼高份額,增長是和該行業有關,而非宏觀經濟。『在為失敗找藉口、不為成功找機會!』

2 — 請問競爭對手是誰?

  • 蘋果從上到下都是這麼認為:對手是上一代產品。
  • Google:『NASA — 誰跟我搶人才而拿它沒辦法』 如何源源不絕搶人才?

自比馬雲,你的蔡崇信在哪 『一個好漢三個幫』

1 — 優秀人才,HR 要創造接觸的平台(渠道);提醒老闆親自去作。

2 — 中層骨幹及基層員工:義不容辭的工作與責任:『持續提升雇主品牌』

  • 雇主:總覺得買方市場?站在引進優秀的人才,『人生無處不乙方』 — 快樂的乙方心態。HR 是 sales :通過我們的銷售,把人才請到公司來。
  • 品牌:互联网公司既是消費者心中也是雇員心中的品牌。『有定位嗎?有消費者賣點嗎?有專門的預算及計畫嗎?品牌提升有衡量嗎、有對標嗎?隔了一年有提升嗎?』(整段聽到點頭如搗蒜似個沒停!)

3 — 阿里巴巴怎麼做?收到畢業生母親來信『當時在杭州還不比夜總會大』

  • 好:超過市場地位 vs. 差:明明行業排前,但是是員工心中首選嗎?
  • Google: 尊重人才,優秀待遇 — 傳播『廚師變富翁』、『舊金山有多少司機』的機智甄選題 — HR 應主動挖掘好故事去傳播雇主品牌。
  • 網路訊息散播什麼呢?『慘不忍睹』,不能因為別人作了我也作。HR 應該要想的是:『中午那頓飯、晚上那張床』(上海生活兩週特有感!)
  • 『中共鐵軍』印象太深工程師才不來 — 搞『俠客行』論壇:雇主品牌也要符合發展階段,思考『雇主品牌戰略有沒有跟上去』。

4 — 用營銷方法作 HR:不可只放獲客成長也要放在作品牌

  • 老客戶複購率高 vs. 員工流失率低
  • 獲新客能力強 vs. 獲新員工速度快
  • 品牌溢價 vs. 基礎待遇去拿到最好人才(不是用錢去換來的)

最看重的特質:吃苦與吃虧。請關注專業能力之外的特質。除了崗位描述之外,需要什麼人?

HR 最大貢獻:『不務正業』略通財務很懂業務

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馬海剛:騰訊人力資源平台部總經理

最主要的工作是『陪老闆聊天』。後來負責孕育派出去各事業部的 BP 角色

1 — 『人力資源平台部』:1/3 是專業人員、1/3 作技術、1/3 作通道(!)

2— HR 三支柱重構組織架構:『設計體驗』思維如何貫穿系統升級(大型套裝軟件流行 40 年 vs. 互联网產品兩三年就老了) — 從管理變成推動參與感

3— 未來員工群體特徵:渴望被授權、工作生活化、時間彈性化、激勵及時性、真誠的引導。

4 — 資本過剩:生態化的體驗構建,員工追求的是『崇高的目標』(是 NASA 還是 Google?)公司內提供產品及工具遠不及微信的方便 — 99% 公司不把員工體驗當一回事。(airbnb: 首席員工體驗官

5 — 積極嘗試新技術,HR 更高效(不要再當『表哥表姐』 — 如同上次研討會心得)vs. 隨時隨地推動員工自管理

探索 1 — 人力資源管理新生態:從被動到主動:『自驅動』、『自管理』、『自組織』

探索 2 — 重新解讀三支柱:COE、SDC、BP去實現客戶價值。真正該關注的核心本體是什麼呢?

探索 3 — 提供產品化 HR 解決方案:不是強加給員工的流程,而是提升用戶體驗

案例:騰訊 E-HR 產品演進路徑 —『HR助手』

1 — 99% 覆蓋(員工口耳相傳)2017 年數據: 1400 萬次;平均每年對一名員工有 400 / 互動次。『連互動都沒有,你要怎麼管理?』

2— 依員工全生命周期服務設計:『活水平台』 — A 部門想去 B 部門,跟隨員工能力及興趣去轉崗。怎麼讓員工發現什麼樣的部門更適合他?

3— 要不要理解下『成為騰訊人時是不是激動的?』:『不是流程,而是如何建立儀式感的關連』

4— 下一步研究方向:體驗式培訓、AI 招聘、一鍵理賠、情緒管理、眾創平台(很厲害的員工把公基金操作分享出來;不用 HR 才能操作 HR。)

5— 服務外延:基於內部成熟產品,打造開放雲服務平台 — 幫助生態公司。

更有溫度的人力資源模型:《HR+三支柱》

中小微企業:關注資源投放,核心理念。HR 優勢放大去共建共享意識,找合作夥伴。眼向外看。

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戴青:遍布电商、咨询、快消品多个领域

1 — 以在淘寶只有一千人時,所有人都在意打聽各種消息;淘寶是 marketplace 出身。如果你關心業務,不論你什麼部門你都會站到那裡。

2— 很多外企是複製模式,連 country head 都很少有機會作戰略。是 HQ 作好了,麥肯錫給你溝通下。

3 — L’Oréal 百年保持創業型文化:全球都羨慕中國市場,自己有自己的併購戰略,連 HR 都有機會。

VUCA 時代的戰略刷新

1 — 很多成熟企業在談轉型:要重新審視自己才有機會。

2 — 成熟企業:商模穩定 HR 和財務成為左膀右臂。要對數據及技術要用很好的方式。思考 70~90 後年輕人,對於工作人生有不同的訴求。

3 — 洞察:消費者怎麼看我們?外部的信息是否及時傳遞到內部?內部的反應速度是否跟得上市場的變化?核心優勢是否繼續成為戰略護城河?整體結構中哪些是高風險的?

  • 『客戶第一』口號 vs. 企業反映的現狀?(兩間公司不同作法:客訴特別回禮 vs. 『有禮的太極拳』石沈大海)
  • 『線下銷售能力還是護城河嗎?』『是否該趕緊作線上?』 — 接下來要快去找老闆對話(哪些是老板焦慮的事?老板是否需要創新戰略?冰山水面上下的景象是什麼?如何對市場做精細化的分析?…)

培育高管團隊的戰略語境

1 — 老板帶著高管團隊一起跟著咨詢公司做戰略:HR as facilitator

  • 參與的激勵、實戰的培訓、獨立的思維、矛盾與統一 。
  • 不是老板自己的秘方!讓高管去參與學習這套思路,有獨立思維。

2— HR 設計環節:找合適文化的咨詢公司來發想(遊戲化作法也行)。

3 — 戰略創新過程可以是賦能的開始:以戰略為原則來協調招聘優先級

4— HR 有意形成這些過程:民營企業預算流程不夠公開,帶進透明流程,投多少錢,近期遠期,把話語權、決策權交到高管手裡了。

5— 戰略落地:做什麼不做什麼?什麼需要改變 — 業務結構?核心流程?

6 — 業務結構的變化:

  • 一般會產生組織結構的變化、能力更新或能力的建設、內部溝通 (激勵全員的機會) — 企業存在的意義及價值是什麼?
  • 慣性思維內部培養太長 vs. 外部空降文化融入的問題。
  • HR 要安排創始人作一遍遍宣導,改變的阻力會下降,員工會更支持。

協助 CEO 激勵領導團隊:晨光文具 v.s 九木雜物社

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邵琦:《面試天團》首席面試官

午餐後第一場短講,印象點就是上述簡報,以及這段短片。(娛樂性高…

  • HR 要能『賦能與人、成就他人』。
  • Yes I can and I can do more (YES AND):學習是通向那裡的唯一路徑。
  • 李慧玲合作:『去那理、遇見更好的自己』 — 『職業女性成長營』。
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王穎娜:智陽第一人力 CEO

  • 從 HR 痛點出發:去懂 IT 當產品經理、懂市場協作、學習管理懂財務。
  • 沒有落後 HR 只有思維落後的 HR:『生態、族群、組織』(一體化)。
  • HR 稀缺能力:協同『新的勞動關係』 — 《勞動合同法》+AI +創客。
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王拓軒:德勤人力資本咨詢中國區主管合夥人

  • 『選對人很多事情都簡單了』:一個原理(過去所為是未來最好評測)兩個技巧(談成功與失敗經驗)。
  • 德勤在過去六年每年都作一次人力趨勢調研,以下就 2018 年報告分享 — 『社會企業的崛起』的重點。

"Inclusive Growth”非只關注『最大化股東利益』 — 從內部聚焦的傳統組織走向外部聚焦的生態系統

1— 『交響團式』最高管理層:將最高管理層定義為團隊運動、將跨部門項目作為優先事項、以全新的方式評估和評價領導者。

2 — 個人力量的崛起對工作全面探討成為必要:

  • 人才生態系統:自由球員制或眾包平台興盛。
  • 新獎酬機制:從嚴格標準化轉變為高度個性化(員工參與使其客製化)。
  • 從尋求職業到尋求經歷:『組織需要打造一種學習的文化並創造新的經歷以支持 21 世紀的職業生涯』 — 72% 職業發展通道並非基於組織層級;只有 18% 員工有能力積極地發展自己,並為他們的職業開闢新的道路。

3 — 填補社會的領導力真空:

  • 長壽紅利:80% 美國雇主認為 50 歲以上員工是『寶貴的資源』,但只有 16% 表示會為其設立特殊角色。
  • 企業公民及社會影響:全世界人民對企業『做正確的事』的信任度為 52% vs. 對政府僅有 43%。
  • 美好生活/福利計劃:『增加員工的幸福感』是為社會資本的建設做出的重要貢獻(well-being 制度的重要性)。

4 — 利用技術實現可持續增長:

  • 人工智能,機器人技術和自動化:42% 未來 3–5 年內被廣泛使用。
  • 超連通工作場所:71% 認為新的通訊工具提高了工作效率;但 47% 擔憂是否真能驅動生產效率。(在網路公司工作對此甚有同感)
  • 人才數據:只有 10% 受訪者稱已在應對保護人才數據的挑戰上做好『充分準備』。
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人力資本領導力學院

1— 《亞洲領導力魔方》 全球商業領袖的成功要素:

  • 樂於駕馭 VUCA 世界。
  • 建立跨越組織內部和外部邊界的關係。
  • 適應多元化團隊,且不失去自我。
  • 全球視野的宏圖規劃。

2 — 中國領導踏出國外後表現如何?『關係構建』、『多元化與自我的統一』較薄弱(源自於文化背景及習慣所導致)。

3— 當今高級人力資源主管的領導力要素:HR Leadership Stall Points

  • 在眾多 CHRO 中高達四成是沒有 HR 背景的。
  • 影響亞洲人力資源的趨勢:人才顛覆、技術顛覆、業務模式顛覆、宏觀經濟顛覆。

4 — 人力資源主管最重要的領導力要素:影響力、商業敏感力、順應力、跨文化的靈活性、協作能力。

5— 亞洲人力資源領導失速點:缺乏自信、人力資源/領導技能缺口、缺乏高端人才、流動性不足、未被視為業務合作伙伴。

6— 三大重要建議:拓展角色、接觸業務(如:搞跨部門項目)、國際經驗(如:被外派)。

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紀冬妮:京東集團人才發展中心總經理

13 年砥礪前行、跨越式發展:9 億用戶 & 17 萬員額

1 — 人才梯隊的典型多元化特徵:整體業務多元化

2 — 年輕人才是人才梯隊的主體:80~90 後已佔 90%

3— 幾乎一線管理者和業務骨干都來自自身的培養與發展(86% 內部培養)

『動悟時刻』不斷反思:4S人才觀 — 尋覓 JD 範兒 (style)、以京東速度成長 (speed)、優秀就有舞台 (stage)、成就你的人生 (success)

『只談文化是虛的』:『七上八下』 — 70% ready 就可試 80% 給內部的機會 — 『任命與競聘』、『發展與培養』

1 — 創新的人才發展與培養模式:AMB 模型

  • Awakening 心智覺醒:多元激發覺醒,共學共創共擔。
  • Mindset 思維升級:拔高視野格局,迭代知識結構。
  • Battle 肌肉歷練:拓展經驗閱歷,加深挑戰磨錬(放在從 0 到 1 的坑裡刺激體驗)。

2— 最佳實踐: JD Pilot 項目(儲備未來 12 年人才項目)

  • 創新變革型:innovation leader(商業模式的創造者)。
  • 平台賦能型:platform leader(無界連接的賦能者)。
  • 業務領軍型:growth leader(千億俱樂部的領軍人)。

3— 在選拔出來前,會作深度 1:1 反饋、BI(行為面談),也與德勤及外部專業顧問合作。

4— 認知模塊花了最多心力:邀請很多內部的 speaker 來傳授,如:《如何將挑戰變為機遇》課程;從業務視角拔出來思考『如何以劉總視角來寫給股東一封信』。

5 — 最定制化來作 IDP:深度分析及估計未來業務重任 — 戰略主題的實踐。

認同喬幫主:『激發與孕育精神』— 識別最有價值的那一群人去幫助,HR 是特有使命感的一群人!

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CHRO | PHRi | MBA | PMP | Business Coach for Startups

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